一、掌握决策失误的预先检验方法是领导者预防决策失误的关键

    决策是各项工作运行的起点，它对社会的发展、经济的运行起着决定性作用。领导决策是否科学直接决定着相应单位、部门、地区乃至国家的生死荣衰。预防决策失误，追求决策科学，是领导者的永恒追求，是提高党的执政能力的迫切需要。为防止决策失误，目前学者纷纷主张建立“决策失误追究制”。领导者若做出错误决策，造成不良后果，要追究其法律、行政、道义上的责任，借以增强其责任感、警戒心。这确实可产生一定效果，因目前的不少决策失误，是由于旧的管理体制存在弊端，权力、利益和责任分离，权力和责任不对称，拥有权力者享有权益，但对行使职权带来的不良后果并不承担责任，不管因决策失误造成多么严重的后果，只要不触犯刑律，都会在交一次“学费”之类的堂而皇之借口下不了了之，故对决策失误缺乏警戒，常靠“拍脑袋” 进行决策。但它属于组织的事后追究，不属自我事先预防，只对玩忽职守者起作用，对尽心尽力者不起作用，并不能解决根本问题。领导者主观上都不愿发生决策失误，即便明知失误发生后会被追究责任，但若没有掌握决策失误的预先检验方法，仍不能避免其发生。大多数决策失误，其原因并非领导者责任心不强，对决策失误缺乏警戒，而是没有掌握切实可行的预先检验方法，不能事先发觉决策的失误。否则，决不会将其付诸实践，而是要先加修正、完善，待确信其正确可靠后，才会将其付诸实践。因此，掌握决策失误的预先检验方法是领导者预防决策失误的关键。只有先检验出有无失误、误在何处，才能有的放矢地采取措施加以克服，避免将错误决策付诸实践而造成不可挽回的损失，防错于未成，防患于未然。事实上，为避免决策失误，求得实践的成功，人在实践之前，总要对决策预案进行预先检验，从中舍劣择优。若觉得仍不完善，还要对其加以修正，使之趋于完善。如条件允许，人总是力求在确信决策正确无误时，才将其付诸实践，虽有时情况紧急，不得不匆忙从少数几个较优的决策预案中随机选取一个付诸实践，但也经历了一个经预先检验使可选范围缩小、可信度提高的过程，并非未经预先检验。人决不会将一个明知错误的决策付诸实践。预先检验，越是重要的实践，便越离不开，就越郑重、具体，但即便是简单、次要的实践，也不能完全不要。如国民经济发展计划在付诸实施前，要邀请专家学者、主管官员召开专门会议进行审议，并需将审议结论写成书面报告，最后由人大表决通过；对于一个无关紧要的实践，对其预案自己检查思考一下即可，但自己的检查思考决不可少。领导决策并非民众个人的决策，直接决定着相应单位、地区乃至国家的生死荣衰，预先检验的重要性更显突出。掌握决策失误的预先检验方法，正面而论，可提高领导水平，是建功立业的可靠保障；反面而论，可预防决策失误，是避免授人以柄的绝佳妙着。

    二、预先检验决策失误的可行性

    预先检验固然很有必要，但是否可行呢？有的人不免对此生疑，认为实践是检验真理的唯一标准，在决策付诸实践之前，怎么能检验出其科学与否呢？应该承认，一个决策的科学性，只有将决策付诸实践后才能真正检验出来。如指挥官制定的作战方案是否正确，只有按此方案作战后才能真正检验出来，战胜，则证明其正确；战败，则证明其存在缺陷。检验用人是否得当，也只有将此人安排到相应岗位看其是否称职。称职，证明得当；不称职，则证明不当。但实践检验毕竟是过程中的检验和事后检验，待检验结果出来时，木已成舟，成为既成事实，虽知决策错了，也无法改正，不能满足人的防错于未成、防患于未然的需要。人皆愿作事前诸葛亮，而不愿做事后诸葛亮。为保证决策的科学性，人不可能坐等实践去检验，总要在决策付诸实践之前，想方设法对其进行预先检验。坐等实践检验的观点和做法是迂腐可笑的。如发射宇宙飞船的方案，你不先检验其正误，而是待发射后再观其正误，岂不太傻！虽然证实一个决策的科学性需通过实践，但检验出其失误，即检验出其存在的错误、缺陷却不必等待实践，通过预先检验也可做到。也就是说，证实一种决策的科学性，即便满足决策科学的全部条件，也只是证明其科学性很高，若不经实践检验，也很难说其完全科学，不存在错误、缺陷；但若证明其存在失误，则只要指出有一项条件没有满足，即可。而这一点，是完全可以做到的。因此，通过预先检验来发现和预防决策的失误是完全可行的。你决不能因其不能完全证实一个决策科学而轻视它。决策的科学与失误是相比较而存在的，失误率的减少也就意味着科学性的提高，从而也就意味着向成功迈近了一步。

    三、决策科学所应满足的条件

    探讨预先检验决策失误的方法必先弄清决策科学需满足什么条件。借此判断那一种条件没有满足即可判断出决策的失误之处。这就需先弄清决策科学及决策失误的准确含义；否则，你就不明了追求及防范的着力点。决策时都会考虑怎样更有利、更可行，因此，决策科学也就是可在现有条件下实现利益最大化、成本最小化，而决策失误，重而言之是结果与预期目标南辕北辙，轻而言之是在现有条件下没有实现利益最大化或成本最小化。凡决策，都是拥有一定能力和权力、处于一定环境当中的人为达到一定的目的，针对某种问题，依据自己所信奉的理论、知识，结合自身及敌友的情况在一定的时空以一定的名义和程序做出决策。如1950年10月毛泽东为首的党中央做出了抗美援朝、保家卫国的战略决策。做出这一决策的是毛泽东为首的党中央，毛泽东拥有高超的能力和至高无上的权利，处于国内万众敬仰若神，国际只苏联、东欧少数国家友善，大多数国家敌视的环境当中；目的就是打败美帝，挽救友邦朝鲜，保家卫国；所针对的问题就是美军在仁川登陆后使朝鲜处于生死存亡的危机关头；自己所信奉的理论、知识就是马克思列宁主义、在长期的武装斗争中积累起来的丰富的作战知识；自身及敌友的情况是：我军士气旺盛，兵员充足，一贯以劣势装备战胜装备优良的敌人，有丰富的实战经验和不怕牺牲、不畏艰苦的勇敢作战精神，战场背靠我国东北，后勤支援方便，得到苏联的大力支持，而美军虽然武器先进，但战线太长，兵力分散，后方太远，运输不便，士气不高，战斗意志不强；决策的时间是朝鲜处于生死一线之间的1950年10月；决策的地点在北京中南海；为不给美国对中国宣战的口实，出兵的名义是志愿军，从形式上、名义上看，是民间的，是人民群众志愿组织的，不是国家派出去的，中国并没有向美国宣战；决策程序是经中共中央政治局反复讨论，最后权衡利弊，由毛泽东拍板定案。由此可见，一个科学的决策起码应满足以下条件：

    第一，与自身的能力和权力相适应。正常人都有一定的能力，也都有一定的权力，普通群众虽无权支配他人，但对自己的私事还是有自主权的，对他人之事、公共事务，也有建议权。领导的能力一般比普通群众强，权力也比他们大得多，不仅对自身私事有决定权，而且对单位公务也有决定权。当然，领导的职位有高有低，有的是一把手，有的则是非一把手，分管的事务也不同，这就导致领导的权力大小不同。一般来说，一把手有决定权，非一把手则只有建议权、部分决定权；对分管的事务有决定权，对其他事务则只有建议权。决策首先要考虑自身能力的高低和权力的大小，不可渎职敷衍，但也要与自身的能力和权力相适应，不可越能、越权决策。否则，自己做出了决策，却没有能力、权力付诸实践，就会左右受气，两头埋怨。如没有决定权，就直言相告做不了主；若没有完全的决定权，就说明还需与人商量。

    第二，与所处环境相适应。这一点最易被人忽略，其实决策时首先就应考虑。若不考虑环境问题，与其不协，本来一个好的决策，结果也可能适得其反。近几年，北京的天坛、颐和园、北海、北京大学燕园等古典园林为延长绿色期，纷纷毁掉自然地被，从欧美引种冷季型草。该草绿色期比北京地区的自然地被长一两个月，但由于这种草生长于海洋性气候地带，需水量大，而北京干旱缺水，为了适应其生长习性必须经常喷灌，不仅劳民伤财，还把天坛很多上百年的油松都淹死了，本想“造绿”，反成了“毁绿”。

    第三，目的得当，价值取向正确。利益最大化是决策者的直接追求，但应力求达到公益和私利、利己和利人的有机统一。这样会得到社会的承认、他人的协助，容易获得成功。领导是社会的管理者，应努力建立公益与私利相统一的经济政治体制，使维护公益能得到等价的社会补偿、回报，主观上谋求自身利益的行为能客观上有利于社会，实现个人名利增益与社会进步滚动发展的良性循环，使自己决策时不致面临维护公益与谋取私利的二难抉择。但公益与私利的统一是相对的，总会出现相矛盾的情况。若难以达到统一，作为社会管理者、民众表率的领导者应担负维护社会公义之责，先公后私，先人后己，这样虽暂损己利，但可求得心神安定，赢得人的尊重、信赖，最终得到更大的利益。不可违法乱纪、损公肥私、损人利己，这会使自己担心被追究而处于惶恐不安之中，身心俱疲，即便可得逞于一时，也难保久远，即便得逞，也会损害自身威信，致酿报复和动乱。

    第四，对事实的把握准确、全面，且明理透机，察原知来。任何决策都是依据一定的事实，针对其中的问题做出的，不会凭空而来。其所依据的事实必须是真实的，而不能是虚假的，必须是完整的、全面的，不能有遗漏。否则，做出的决策必然带来灾难性后果。大跃进时期，浮夸风盛行，把亩产数百斤说成成千上万斤，显得农民的余粮很多。因“余粮”要上缴国家，导致数千万农民被饿死。1998年长江全流域发生特大洪灾时，国家发放的救济物质老是不够用，因其依据的政府人口统计数字遗漏了农村存在的没有户口的超生人口。进行决策，只了解现状是不够的，还必须明理透机，察原知来，即必须明了其机理，透彻地分析其原因，把握其症结，预测其未来。对很多决策，不知所见现象因何而起，症结何在，未来如何，实际上就难以定夺。行政及学术领导常被邀评判别人间的是非功过，若你不知事情的前因后果，不能把握其症结，怎能做出恰当的评价？企业领导常要对企业的投资方向做出决策，若你不明供求关系的变化趋势，预计不准，势必失利亏损。

    第五，所信奉的理论、知识正确合需。任何决策不仅有事实依据，而且有理论、知识依据。面对同一事实，若所据理论、知识不同，就会做出不同的决策。理论正确，决策才会正确；理论错误，决策就很难科学。十五世纪，大多数西方人都认为东方盛产黄金、香料，因当时的奥斯曼土耳其帝国阻断了东西方贸易通道，西方人都向往找到另外一条通往东方的通道。信奉“地圆说”的人便欲西行以达东方，终于完成环球航行，导致地理大发现。中国古代信奉“天圆地方说”，使中国不去寻求环球航行，尽管郑和下西洋拥有比西方先进的船舶，到达很远的地方，并不存在完成环球航行的技术障碍，但因这一错误的宇宙观，却与地理大发现失之交臂。不过这里应注意的是，理论虽有正确与错误、完善与不完善之别，但现实中绝对正确和绝对错误的理论都是不存在的，科学的理论中难免有不周之处，而荒谬的理论中也常包含合理成分。作为决策依据的往往并不是完整的理论体系，而是理论中的某些观点。决定决策科学与否的往往是其所直接依据的具体观点的正误。要做出科学的决策，信奉的理论、知识不仅要正确无误，还要合乎当时的需要。若不合当时的需要，即便正确，也对决策无补。南唐后主李煜、宋徽宗赵佶艺术才能极高，其艺术主张、见解十分精当，但因不合皇帝治国安邦的需要，其治国之策屡屡失误，最终落了个国破家亡、身作俘囚的下场。

    第六，合乎自身的才学、设备及经济等状况。决策科学必须适合自身的才学、设备、财力等状况。不适合，则不可行。为提高我国的技术水平，我国企业纷纷引进国外先进设备，但因与自身企业的员工才学、设备状况不相适应，引进后却操作不了或与原有设施不配套，无法运转，结果花巨资引进的设备却被迫闲置。有的上马重大工程，但因与自身的财政状况不相适应，到中途却财力不继，半途而废。

    第七，妥善处理与敌及友的关系。领导者与群众一样，有友，也有敌，有合作者，也有竞争者。决策时要考虑他们的反应及能力，妥善处理与他们的关系；否则，一个本来很好的决策，也可能招致不良后果。如你想干某种机密大事，以自己的能力做成没有问题。可因与自己的家人、朋友及仇人没有协调好，家人、朋友将自己的行踪、底盘泄漏，仇人又暗中破坏，结果不但没有做成，还遭受了巨大损失。

    第八，时空选择恰当。任何决策都是在一定的时空条件下做出的，对时机和地点的选择必须恰当；时机不到或延误时机抑或地点不当，便难以达到预期效果。时机不到或延误时机而决策的表现和恶果人人皆知，但地点不当，人可能会不知所云。其实历史及现实中的例子很多。如皇帝坐在宫廷指挥前线战事、领导不到现场而坐在办公室进行指挥，皆属地点不当。它常会导致不明真情、详情的瞎指挥和丧失有利时机。

    第九，决策名义恰当。名不正则言不顺，言不顺则事不成。科学的决策必须选个恰当的名义。这个名义是你可公之于众的决策理由，有时与面临的问题、自己的真实目的一致，有时则不一致。自己的真实目的有时不见容于世或会引起对自身不利的后果，就需另需选个光明正大、对自身有利的名义。2003年3月20日，美国总统小布什为清除萨达姆这个死对头，掌握伊拉克的石油资源，未获联合国授权而发动了伊拉克战争，因其真实目的不见容于世，于是便以萨达姆拥有大规模杀伤性武器的名义出兵。抗美援朝时，我国参战的明明是正规部队——中国人民解放军，但为不给美国以对华宣战的口实，便用了“志愿军”的名义。决策名义不仅必须光明正大，有道义、政策法律依据，还应力求真实。若虚假，一旦暴露，就会象小布什以萨达姆拥有大规模杀伤性武器的名义出兵伊拉克一样，授人以攻击自己的口实。

    第十，决策程序严密规范。做出决策都需经过一定的程序，决策程序严密规范是保证决策科学的关键。决策程序不严密、不规范，很容易导致决策失误。决策程序皆需经过思考程序，进行周密细致的思考。对领导决策来说，因事关全局，涉及多人，还需经过一定的组织程序。众所周知，不吸取专家智慧进行科学论证，脑瓜一热，便拍脑袋做出决策，极易导致决策失误，因其从思考程序上来说，没有经过周密细致的思考，从组织程序上来说，也没有发扬民主、吸取众长。

    四、领导决策失误的预防和预先检验方法

    上文所论的十个方面是科学的决策所应满足的条件，也即避免决策失误所应满足的条件。只要发现决策未能满足其一，即存在以下十种情况，便可判定决策存在失误。这十种情况，一是与自身的能力和权力不相宜，或越能、越权行事，或渎职敷衍；二是价值趋向不相宜，未能实现公益和私利、为人和为己的有机统一，当它们发生矛盾时未能先公后私、先人后己；三是所据事实虚假有漏，或未能明其理、察其因、知其来；四是所据理论、知识不完善或不合需要；五是与环境不协调；六是不合自身的才学、设备及经济等状况；七是未能处理好与友及敌的关系；八是时空选择恰当；九是名义不当；十是决策程序不严密、不规范，或没有经过周密细致的思考，或没有发扬民主、吸取众长。预防决策失误必须从避免这十种情况的发生着手，决策失误的预先检验也就是检查是否存在这十种情况。

    上述十个方面都是从保证决策科学的前提条件上着眼的，这些都是为了得到科学的决策预案。但避免了导致失误的十种情况，满足了保证决策科学的十种条件，只是证明决策预案科学的可能性很大，但并不能保证决策预案必定科学，为预防决策失误，进一步提高决策的科学性还必须直接对决策预案进行预先检验。进行预先检验的方法，会因决策预案的不同而不同。决策预案有的是自己直接付诸实践，有的则根本不是自己或不全是自己去付诸实践，为便于执行，一般会形成一个文件，少数会形成一种理论，至少会形成一段话。文件、理论是正规的决策预案，将其检验方法弄清了，对其他决策预案的检验就迎刃而解。现以文件、理论为例来探讨决策预案的预先检验方法。其法大体可分为四大类：

    1、事实对照。即将决策预案所涉及的各类数据、事例等再与客观事实相对照，判断其与事实是否相符及符合程度有多高。这是最基本的预先检验方法。有的可能觉得它不属预先检验，而属实践检验。笔者认为这不能一概而论，如在决策付诸实践前，属预先检验，如检验过程即是付诸实践的过程，则属实践检验。事实对照又可分三种情况：第一，如比照对象是可以被人感知的，则直接将理论与事实相对照。第二，若比照对象是基本粒子、遥远天体之类微观及宇观不可感知的事物，或已发生及未发生而未在感知期的事情，抑或法律、道德不允许你直接接触的事物时，因无法直接与事实相对照，只能广泛联想，先按理论推导出包含可感知事实的结论，再与事实相对照。如检验宇宙大爆炸理论，你不可能观测到爆炸过程，但你可推断出：如该理论正确，当有谱线红移现象存在。此时你观测是否存在该现象，便可进行检验。第三，若人故意隐藏、销毁、干扰相关信息，或受客观条件及自身能力的限制，无法获取足够的相关信息，则可设法引动对象，使其信息随之显露，然后再进行对照。北宋时期，陈襄出任蒲城（今陕西城蒲）县令。有一天，一店铺失盗。他根据线索，抓了几个嫌疑犯。可他们无论怎样审讯，没有一个招认。他非常着急，但心生一计。他命人将当地的城隍庙里的大钟涂黑，并遮上门窗，设香案祈祷，然后告诉这几个嫌疑犯：“城隍庙的大钟最灵，如果有谁犯了罪不能判明，它可以帮助判案。如果你没有犯罪，去摸它，它就不会响；你如果犯了罪，去摸它，它就会响。我先祈祷神灵，等一会儿你们进去，每个人都要摸钟”。摸钟出来后，陈襄逐个检查他们的手。众人满手通黑，惟有一个人的手是干净的。盗贼终被认出[1]（p159）。

    2、逻辑分析。即分析文件、理论是否违背逻辑学中的不矛盾律、同一律、排中律及其他逻辑规则。如不违背，其科学性便得到进一步提升；如违背，则必定包含错误。文件、理论这些决策预案中常见的违背逻辑规则的情况大体有以下几种：（1）前后不一致，互相抵触。（2）存在歧义，有不同的解释。有的是概念的古今及不同领域的不同含义各不相同，没有规定以何为准，导致众说纷纭，人人言殊；有的是表述不准，语义模糊，导致同一句话有不同的解释；有的是自己所用概念另有所指却没有注明，导致自己的本意和公众的理解出现差异。最常见的是对“等”字的不当滥用，明明列举完了还加个“等”字，公众以为没有列举完，还包含其他内容。（3）衔接不严密，有遗漏、断层缺级现象。最常见的是针对某个数值，对其 “以上”和“以下”做了规定，但对“等于”却没有做出规定。

    3、相关方案的比较。有比较，才能鉴别。对决策预案，有时不比较很难判断其正误优劣，但一经与各种决策预案比较，其失误及优长便一目了然地显现出来。故预先检验过程，同时也是个相关预案的比较过程。比较，是十分有效也极为常见的预先检验方法[2]（p26）。

    4、选点试验。先在点试验成功后，再在面上推广。这是我党在改革社会时常用的预防决策失误的方法，多数都行之有效，兹不赘述[3]。

    [参考文献]
[1]杨英法．矛盾的处理、解决方式问题研究[M]．兰州：兰州大学出版社，2003．
[2]杨英法，马会兰．理论付诸实践之前的预先检验方法浅探[J] ．河北建筑科技学院学报（社科版）．2002，（3）：24—26． 
[3]中共中央关于加强党的执政能力建设的决定．